Propers

Talentmanagement

Talent management plant

Dieser Artikel ist auch in der Ausgabe des Schaffhauser Bocks am 2. Februar 2016 unter dem Titel “Das Talent-Management ist eine gelebte Philosophie des Personalwesens” erschienen.

PR ! Talent-Management ist nicht nur ein Konzept. Um in einem Unternehmen einen Beitrag zur Wertschöpfungskette zu leisten, muss es ein integrierter Bestandteil eines modernen Führungssystems und der Führungskultur sein. Talent-Management muss für alle Mitarbeitenden gelten.

Talent-Management ist eine Philosophie des Personalwesens, die gelebt werden muss. Einerseits für die horizontale Einwicklung mit Übernahme von verantwortungsvollen Aufgaben sowie andererseits für die Mitarbeitenden, die die vertikal ausgerichtete Karriereplanung verfolgen und eine Karrierestufe weiterkommen wollen. Wichtig sind beide Zielgruppen und dass die Mitarbeitenden über ein hohes Mass an innerlicher Motivation verfügen. Unternehmen müssen ihre Talente (interne wie externe) kennen. Zu deren Identifikation gibt es verschiedene Potenzialanalyse- Instrumente. So können zum Beispiel Bewertungs- und Einschätzungs-, Betreuungs- oder Talent-Beurteilungs-Programme für die Gewinnung, Identifizierung, Förderung und Bindung von Mitarbeitenden eingesetzt werden. Auch können die Auswertungen der Mitarbeitergespräche oder der Personalbeurteilung herangezogen und damit ein Personalportfolio erstellt werden. Bei der Auswahl von Talenten gilt es, den Blickwinkel gleichzeitig auf die Gegenwart und die Zukunft zu richten sowie dabei den Markt, die Innovationen und zukünftige Entwicklungen zu berücksichtigen. Haben Sie Ihre «Top-Performer» oder «High-Potentials» schon gefunden?

Ein Beispiel des Talent-Managements

Frau Meier hatte sich an den Personaldienst gewandt, weil sie mit der aktuellen Arbeitssituation unzufrieden ist. Sie übertrifft die geforderten Leistungen immer öfters, was auch ihr Vorgesetzter bestätigt und sie möchte mehr Verantwortung sowie zusätzliche Aufgaben übernehmen. Ein erstes Gespräch mit einem externen Talent-Management-Berater ergibt, dass sich Frau Meier beruflich weiterentwickeln und wieder mehr gefordert sein will. Ihr Arbeitgeber ist sehr zufrieden mit ihrer Leistung und möchte sie daher gerne im Unternehmen behalten. Zusammen mit dem Berater geht Frau Meier der Frage nach, wie eine zukünftige Arbeitssituation aussehen könnte. Danach findet ein Abgleich mit den Wünschen, Stärken und Kompetenzen der Kandidatin statt. Ergänzt wird das Gespräch durch eine psychologische Potenzialanalyse, die aufzeigt, welche nächsten Schritte nötig wären, damit sich Frau Meier in die gewünschte Funktion hinein entwickeln kann. Mit dem Arbeitgeber finden gleichzeitig Gespräche statt, in welcher Form die Förderung erfolgen soll. Kann sie in der bestehenden Funktion zusätzliche Aufgaben übernehmen, eventuell die Abteilung wechseln? Welche Kurse oder Ausbildungen sind nötig? Beide Parteien finden durch die Abklärung einen Konsens. Frau Meier werden zusätzliche Aufgaben angeboten, die sie parallel zum Besuch eines fachlichen Kurses übernimmt. Sie ist nun wieder neu gefordert und motiviert, für das Unternehmen ihr Bestes zu geben. Der Arbeitnehmer kann eine wertvolle Mitarbeiterin halten und so profitieren beide von den umgesetzten Talent-Management-Massnahmen.

Wenn Weiterentwicklung unmöglich ist

Zeigen Sie als Unternehmerin, Unternehmer oder Führungskraft auch Stärke, wenn Sie eine oder einen Mitarbeitenden nicht fördern können. Halten Sie sie oder ihn nicht hin und lassen Sie die Mitarbeiterin oder den Mitarbeiter ziehen. Vielleicht können Sie ja sie oder ihn später wieder mit zusätzlicher Erfahrung auf dem grossen Talentmarkt zurückgewinnen – als Top-Angestellte oder Top-Angestellten, der Ihre Talentdatenbank bereichert und Sie bei der Mehrwertgenerierung Ihres Unternehmens unterstützt.

 

Autoren: Sonja Hatt, CEO ProPers AG & Dr. Marc Bürgi, HR Development & Coaching Pro Pers AG

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Die Kunst der Rekrutierung

Erfolgreiche Rekrutierungsprozesse sind eine Kunst für sich. Für die Bewerber, um eine ansprechende Bewerbung zu verfassen und sich authentisch zu präsentieren sowie für die Firmen, um den Prozess professionell zu gestalten und sich für den richtigen Kandidaten zu entscheiden. Für beide Seiten besteht nebst einem grossen Aufwand meist auch ein erhebliches Frustpotenzial.

Beim Arbeitgeber ist die verantwortliche Person im HR oft mit einigen parallel laufenden Rekrutierungen beschäftigt und wird für manche Stellen mit Bewerbungen überflutet, während für andere überhaupt keine passenden Dossiers kommen. Das Sichten der Dossiers, die Koordination der Termine, die Kommunikation mit den Kandidaten und Linienverantwortlichen ist zeitaufwändig und fordernd. Die Kandidaten erleben dadurch oft lange Wartezeiten, bis endlich eine Reaktion auf eine ursprünglich mit viel Begeisterung verfasste Bewerbung eingeht. Das kann auf die Motivation und die Vorfreude auf die Stelle drücken. Auch wenn man nach einem langwierigen Rekrutierungsprozess den Arbeitsvertrag schliesslich in den Händen hält und sich zwar schon auf die Stelle freut, können sich Zweifel einschleichen. „Wenn der Bewerbungsprozess schon so läuft, wie ist es dann, wenn ich erst mal da arbeite?“

Mitarbeitermotivation beginnt nicht erst am ersten Arbeitstag, sondern schon die Rekrutierung kann viel dazu beitragen, wie sich die Begeisterung, Motivation und Leistung des zukünftigen Mitarbeiters entwickeln. Da Mitarbeitermotivation eine grosse Auswirkung auf die Loyalität, Produktivität und Effizienz eines Angestellten hat, macht es Sinn, da anzusetzen wo alles anfängt, nämlich bei der Rekrutierung. Der erste Eindruck von der Firma beim Kandidaten ist massgeblich und entsteht in den ersten Kontakten während der Rekrutierungsphase. Zum Glück kann dies durch einen klaren, effizienten und wertschätzenden Einstellungsprozess mit geprägt werden. So ein Prozess ist nicht schwer einzuführen und hat eine grosse Wirkung.

Wir empfehlen jeder Firma bei Einstellungen, den Rekrutierungsprozess so schlank wie möglich zu halten sowie die Kommunikation zum Kandidaten zu jedem Zeitpunkt transparent zu gestalten und aktiv aufrecht zu erhalten. Es bringt nichts, eine Entscheidung herauszuschieben, weil man von der Person nicht hundertprozentig überzeugt ist. Sagen Sie lieber ab! Schliesslich ist jeder Kandidat, der sich bei Ihnen beworben hat, ein potenzieller Fürsprecher Ihrer Firma. Wenn Sie Ihre Bewerber in einen effizienten, wertschätzenden und professionellen Rekrutierungsprozess involvieren, dann werden diese auch nach einer Absage positiv über die Firma sprechen und eine förderliche Mund-zu-Mund-Werbung betreiben. Und das mit nur wenig Aufwand für die Firma.

Die Zukunftsmusik für einen modernen, schlanken Rekrutierungsprozess könnte sich so anhören: Kandidat sieht ein ansprechend gestaltetes Inserat, das auf die üblichen Floskeln verzichtet und bewirbt sich. Innert Wochenfrist erhält der Kandidat eine Absage oder die Einladung auf ein Telefon- oder ein Skype-Interview. Dabei geht es ums Kennenlernen und Beschnuppern. Am selben Tag wird informiert, ob der Kandidat eine Stufe weiter kommt oder nicht. Wenn ja, wird er für einen zweiten Termin eingeladen bei welchem die Personalabteilung und der Vorgesetzte dabei sind. Nach dem Gespräch zieht sich das Rekrutierungsteam zurück, während der Kandidat noch in der Firma verweilt. In dieser Beratung wird die Entscheidung gefällt, ob der Kandidat weiterkommt oder nicht. Wenn nicht, dann hat dies den Vorteil einer persönlichen Verabschiedung und Bedankung, wie auch einer klaren Begründung der Absage. Ihr Kandidat wird diese schnelle Entscheidung und die persönliche Auseinandersetzung mit ihm als Mensch als sehr wertschätzend und fair empfinden.

Wenn der Kandidat weiter kommt, bringt man ihn gleich bei der nächsten Gelegenheit mit dem Team für einen Austausch zusammen, damit sich Team und Kandidat kennenlernen können. Die Teammeinung wird eingeholt und im Anschluss informiert die Personalabteilung den Kandidaten gleich über das Ergebnis. Je nach Position gibt es vielleicht noch einen dritten Gesprächstermin oder eventuell eine Persönlichkeitsanalyse als Assessmentinstrument, welche in jedem Fall anschliessend mit dem Kandidaten besprochen wird.

Insgesamt wäre dieser Prozess in etwas drei bis vier Wochen zu realisieren. Dabei weiss der Kandidat jederzeit, woran er ist, die Firma behält den Überblick und profitiert von klaren und effizienten Rekrutierungsprozessen. Die neuen Mitarbeitenden werden von einem solchen schlanken Vorgehen schwärmen, was sie mit einer positiven Einstellung und viel Motivation den neuen Arbeitsplatz antreten lässt.

Natürlich ist nicht jede Einstellung so einfach zu gestalten und manchmal ist eine allzu rasche Rekrutierung unter Umständen auch nicht gewünscht. Es gilt ebenfalls zu beachten, dass es auch der Kandidat sein kann, der Bedenkzeit wünscht oder sich nicht für eine Stelle entscheiden kann. Auch in diesem Fall steht und fällt alles durch klare Aussagen. Jeder Arbeitgeber wird Verständnis haben, wenn eine Antwort etwas länger dauert, wenn die Situation geschildert und die Gründe nachvollziehbar sind.

Auch wenn es etwas gemächlicher mit der Rekrutierung zugehen soll, stellt der oben geschilderte Ablauf einen anzustrebenden Idealprozess für die Rekrutierung dar. Unabhängig von der Geschwindigkeit der Rekrutierung, setzen wir jederzeit auf transparente Kommunikation, schnelle Entscheide und klare Termine. Auch wenn die Termine einmal etwas weiter auseinander liegen sollten, hat kaum kein Kandidat ein Problem damit, solange informiert und begründet wird. Vielmehr stellt dies in Kombination mit wertschätzenden und offenen Gesprächen ein Aushängeschild der Unternehmenskultur dar.

Gerne unterhalten wir uns mit Ihnen, um Ihren Rekrutierungsprozess zu optimieren und gemäss Ihren Vorstellungen und unserer Erfahrung individuell zu gestalten.

 

Autor: Marc Bürgi, HR Business Partner

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Informationsverantstaltung “Arbeitsrecht – vermeidbare Stolpersteine”

An der Häufigkeit der von den Kunden der ProPers AG gestellten Fragen zum Thema Arbeitsrecht sehen sie in ihrer täglichen Arbeit, dass das Arbeitsrecht für KMUs an Bedeutung gewinnt. Die Praxis zeigt, dass es sich im Arbeitsrecht lohnt, vorinformiert zu sein und allfällige Problemfälle frühzeitig und proaktiv anzugehen, um so Zeit und Geld zu sparen.

An diesem Anlass erfahren Sie, was die häufigsten Stolpersteine im Arbeitsrecht sind und in welcher Ausprägung sie sich im Unternehmeralltag zeigen. Diese vermeidbaren Stolpersteine werden anhand eines konkreten Fallbeispiels erläutert und Sie erhalten zu folgenden Themen konkrete Empfehlungen für die Umsetzung in Ihrem Unternehmen:

  • Teilzeitangestellte
  • Krankheit in der Probezeit
  • Arbeitsverträge und Betriebsübergang
  • Krankheit während der Kündigungsfrist

Im Anschluss an die Referate haben die Teilnehmer die Gelegenheit, sich bei einem Apéro mit Vertretern der ProPers AG auszutauschen und neue Kontakte zu knüpfen.
Veranstaltungsdetails

Referent         Dominic Müller, MLaw, (Leiter HRM und Lohn ProPers AG)
Datum             Dienstag, 22. September 2015, 17:00 bis ca. 19:30 Uhr
Ort                   EG, Haus der Wirtschaft, Herrenacker 15, Schaffhausen
Kosten            keine
Anmeldung     www.economy.sh/kmu-wirtschaftsforum-schaffhausen/anmeldung-kontakt.html

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Versicherung der 3. Säule für Grenzgänger aus Deutschland

Durch einen Erlass der Oberfinanzdirektion Karlsruhe aus dem Jahr 2007 können deutsche Grenzgänger, die in der Schweiz arbeiten und in Deutschland steuerpflichtig sind seit 2008 auch eine so genannte Direktversicherung abschliessen. Diese Direktversicherung besitzt einen ähnlichen Charakter wie die Vorsorge der 3. Säule in der Schweiz. Allerdings wird bei der Direktversicherung für Grenzgänger anders als bei der Vorsorge der 3. Säule auch der Arbeitgeber miteinbezogen.

Was muss ich als Arbeitgeber bei einer Grenzgänger-Direktversicherung beachten?

Der wohl wichtigste Punkt bei einer Direktversicherung für deutsche Grenzgänger ist, dass der Arbeitgeber im abzuschliessenden Vertrag als Versicherungsnehmer eingesetzt wird, rein aus formellen Gründen ähnlich wie bei der Versicherung der 2. Säule, der schweizerischen Pensionskasse. Mit dieser Eintragung bietet der Arbeitgeber die Plattform für die Direktversicherung. Sollte der Arbeitgeber nicht dazu bereit sein, sich als Versicherungs-nehmer eintragen zu lassen, wird es für den deutschen Grenzgänger unmöglich von dieser Versicherung Gebrauch zu machen. Dem Arbeitgeber aus der Schweiz steht es frei die Vorteile der Direktversicherung allen seinen Grenzgängern aus Deutschland anzubieten.

Der Eintrag als Versicherungsnehmer dient einzig dazu das Arbeitsverhältnis des Grenzgängers zu bestätigen. Die Beitragszahlung, auf Grundlage einer mit dem Arbeitgeber vereinbarten Zweckbindungserklärung, erfolgt ab dem deutschen Bankkonto des Arbeitnehmers, des Versicherten. Für den Arbeitgeber entstehen keinerlei Kosten im Bezug auf die Beiträge oder Gebühren für die Versicherung. Durch die Zweckbindungserklärung wird jegliche Haftung des Arbeitgebers ausgeschlossen.

Die Versicherung bietet dem Mitarbeiter einen kostenfreien Nutzen. Die Beiträge dieser Versicherung können vom Arbeitnehmer von seiner Jahressteuer abgesetzt werden, wodurch es zu einer Steuerersparnis von bis zu 42% kommen kann. Durch die Unterstützung der Grenzgänger bei solch einer Versicherung kann durchaus eine positive Bindung von Fachkräften an den Betrieb entstehen. Des Weiteren wird dadurch auch die Attraktivität des Arbeitgebers für allfällige, an einer ausgeschriebenen Stelle interessierte, neue Mitarbeiter, mit Grenzgänger-Eigenschaft aus Deutschland, gesteigert.

Nach Unterzeichnung der Versicherungspolice ergeben sich für den Arbeitgeber in der Schweiz keinerlei weitere Verwaltungsarbeiten oder weitere Verpflichtungen, auch oder insbesondere im Bezug auf einen allfälligen Totalausfall des Versicherers. Die in Deutschland geltenden arbeitsrechtlichen Verpflichtungen sind für den Schweizer Arbeitgeber ausdrücklich ausgeschlossen. Auch bleibt die Versicherung ohne Einfluss auf die Lohnbuchhaltung des Arbeitgebers in der Schweiz.

Im Gegensatz zu einem deutschen Arbeitgeber erhält der Arbeitgeber in der Schweiz bei der Direktversicherung auch keinerlei Schreiben der Versicherung, die Korrespondenz geht immer direkt an den Arbeitnehmer.

Auch die Meldung eines Stellenwechsels fällt vollkommen in die Verantwortung des Arbeitnehmers. Bei einem Arbeitgeberwechsel wird der Vertrag, die Versicherungs­nehmereigenschaft, automatisch auf den Arbeitnehmer übertragen. Dabei spielt es keine Rolle ob der Arbeitnehmer seine zukünftige Arbeitsstelle wieder in der Schweiz oder in Deutschland hat. Sollte ein „Folgearbeitgeber“ ausbleiben kann die Versicherung auch privat weitergeführt werden.

 

Autor: René Schneider, Lohnadministration

Quellen:

Informationsschreiben der Grenzgänger Informations GmbH;

Informationsschreiben der Grenzgänger information Hegau-Bodensee;

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Die passende App für den passenden Job!

ProPers AG Flyer App Jobsuche

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Sinn und Unsinn von Teambildung

Performen sie schon, oder finden sie sich noch? Ihr Team, von dem ist die Rede. Gerade in der Vorweihnachtszeit werden Sie wahrscheinlich mit Angeboten zu Teambildungsmassnahmen diverser Personaldienstleister überhäuft. Um sich aber nachhaltig für eine Teambildungsmassnahme entscheiden zu können, sollte man sich zuerst mit seinem Team auseinander gesetzt haben, um zu wissen was dieses überhaupt braucht. Was will ich mit diesem Artikel? Ihnen aufzeigen, in welchen Situationen ein sogenanntes Teambuilding Sinn macht und auf was Sie bei Angeboten achten sollten. Mehr dazu (mit Link auf den ganzen Artikel):

Eine Gruppe ist eine Ansammlung von Menschen, die sich vielleicht (vielleicht aber auch nicht) in eine gemeinsame Richtung bewegen. Ein Team hingegen bewegt sich nicht nur in dieselbe Richtung, sie arbeiten konkret gemeinsam an Zielen, die es zu erreichen gilt. Da wir Menschen grundsätzlich relativ individuell ticken, können sich in Teams die unterschiedlichsten Persönlichkeiten zusammenfinden, und erstaunlicherweise (meist) trotzdem gut zusammen funktionieren.

Woran liegt das? Sobald die Personen im Team erkannt haben, dass die anderen Teammitglieder nicht einfach nur so reagieren, weil die einem ärgern wollen sondern schlicht „anders gestrickt“ sind, auf andere Anreize reagieren und mit Situationen anders umgehen, wird einiges viel einfacher. Wenn man diese Unterschiede nun nicht einfach nur hinnimmt, sondern erkennt, dass genau durch dieses „anders ticken“ der einzelnen Teammitglieder Chancen, neue Lösungen/Perspektiven und neue Handlungsfelder entstehen, die einem alleine nicht mal in den Sinn gekommen wären, dann kann Teamarbeit richtig Freude bereiten. Wie funktioniert denn Ihr Team (oder sind sie noch eine Gruppe)? Arbeiten Ihre Mitarbeiter einfach zusammen, oder nutzen sie die Synergien der verschiedenen Persönlichkeiten schon? Gibt es immer wieder mal Grabenkämpfe, Zickereien oder Intrigen? Oder scheint alles ganz harmonisch, aber die Leistung war auch schon mal besser? Hat sich das Team in den letzten Monaten personell verändert? Oder wurde es eventuell komplett ausgewechselt?

Solche Überlegungen sind wichtig, wenn es um das Thema Teambildung geht. Ihr Team wird es Ihnen danken, wenn Sie ihnen nicht einfach einen Teambildungsanlass mit dem Giesskannenprinzip überstülpen sondern bei der Evaluation des Angebotes schon wissen, was Ihr Team braucht. Dabei sollten Sie bei den Angeboten auf folgendes achten:

  • Spassfaktor: Der Anlass zum Thema Teambildung darf durchaus Spass machen. Wenn jedoch die Aktivität nicht auf Ihr Unternehmen zugeschnitten ist und vor allem die Reflexion zu kurz kommt, bleibt der Event genau das: ein Spassevent, der wahrscheinlich keine Nachhaltigkeit aufweist.
  •  Reflexion: als grobe Daumenregel kann gesagt werden, dass (mindestens) so viel Zeit für die Reflexion aufgewendet wird wie für die Aktivität selbst. Dabei sind verschiedene Arbeitsformen sinnvoll, die die einzelnen Mitarbeiter auch einbinden. Zum Beispiel kann man anhand von Fragen einzeln oder in Kleingruppen reflektieren lassen, um die Ergebnisse dann ins Plenum zu tragen. Dabei dürfen / sollen / müssen sich die Teilnehmer mit den eigenen Verhaltensweisen und denen des Teams auseinandersetzen. Wenn das Training nachhaltig sein soll, ist dies essentiell.
  •  Aktivität: Während eines Teambildungsanlasses will man gemeinsam ein Ziel erreichen und dies auf spielerische Art und Weise. Die Aktivität soll die individuellen Stärken der Einzelnen hervorheben und ein starkes WIR-Gefühl schaffen. Um die Personen wirklich zum Denken anzuregen ist eine Aufgabe, die herausfordert, entweder in einer Wettkampfsituation oder einer Aufgabe, die etwas Mut und Vertrauen erfordert, zu empfehlen. Jedoch nützt es nichts, mit einem Team, bei der auch nur eine Person panische Höhenangst hat, klettern zu gehen. Somit muss für jede Person etwas Machbares dabei sein, ohne zu trivial zu wirken.

Die Leistungsfähigkeit eines „zusammengeschweissten“ Teams, das als Einheit funktioniert und in welcher bewusst das „anders gestrickt“ sein akzeptiert und gelebt wird, wird stark unterschätzt. Denken Sie nur an all die Reibungs- und Energieverluste, die durch Konflikte, Missverständnisse und Kommunikationsschwierigkeiten verursacht werden. Wie viel mehr könnten Ihre Leute sich auf die Arbeit konzentrieren, wenn diese zwischenmenschlichen Themen aufgegriffen und ernstgenommen würden? Denken Sie nicht auch, dass Sie durch die Arbeit an diesen Themen zusammen mit Ihrem Team ganz andere Sphären der Zusammenarbeit erreichen könnten?

Ich wünsche Ihnen viel Spass bei der Reflexion mit Ihrem Team. Sollten Sie weitere Anregungen wünschen, stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung unter carmen.roos@propers.biz oder 052 675 35 53.

Autorin: Carmen Roos, Human Resource Development

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Jahresrückblick mal anders – Teamworkshop

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Dienstleistungsorientierung – und der Moment der Wahrheit

Hintergrund

Ein zeitgemässes Marketing stellt seit Jahren den Kunden in den Mittelpunkt. Die Zeiten der vier P‘s (Produkt, Preis, Place, Promotion) sind vorbei und haben den 4 C‘s (Customer ….) Platz gemacht. Die Unternehmen haben sich auf die Kundenorientierung eingestellt und die Organisation und Geschäftsprozesse darauf ausgerichtet. Ebenfalls dazu gehört die Etablierung der Dienstleistungsorientierung bei den Mitarbeitenden, was Geschäftsführer und Vorgesetzte immer wieder fordert. Der Moment der Wahrheit (die Interaktion zwischen Kunde und Mitarbeiter), der darüber entscheidet, ob der Kunde von Ihrem Service begeistert ist oder nicht, entzieht sich dem direkten Einfluss des Managements. Was braucht es also, damit Mitarbeitende überzeugende „Dienst-Leister“ werden?

Es gibt zahlreiche Lektüren, Schulungen und Philosophien über das Schaffen von Kundenbegeisterung. Eine davon ist die FISH!-Philosophie (1). Der Grundgedanke ist kurz zusammengefasst: Mit motivierten Mitarbeitern zu begeisterten Kunden. Das Geheimnis des Erfolgs basiert auf vier Grundsätzen:

  • die eigene Einstellung wählen (natürlich eine positive)
  • präsent sein
  • anderen Freude bereiten
  • Spass an der Arbeit

FISH! ist ein Instrument, das die Motivation und das Engagement der Mitarbeitenden auf spielerische Weise fördert, was sich letztendlich positiv auf den Umgang mit den Kunden auswirkt. Aber sind motivierte, engagierte Mitarbeitende automatisch auch dienstleistungsorientiert?

Nein, natürlich nicht. Der 1:1 Kontakt zwischen Kunde und Mitarbeitendem ist ausschlaggebend, ob ein Kunde tatsächlich kauft, auch künftig mit Ihnen Geschäfte macht oder welchen Eindruck er von Ihrem Unternehmen hat. Denn betriebswirtschaftlich betrachtet, geht es nicht einfach darum, die Menschen glücklich zu machen, sondern letztendlich will ein Unternehmen Geld verdienen. Daraus stellt sich die Frage: Wie kann ich mit glücklichen Menschen Geld verdienen? Dienstleistungsorientierte Unternehmen müssen die ganze Service-Gewinn-Kette nutzen. (2) Die Interaktion von Mensch zu Mensch im personenbezogenen Kundenkontakt beeinflusst wesentlich die Dienstleistungsqualität und Zufriedenheit. Deshalb nennt man das im Fachjargon auch den „Moment der Wahrheit“. Dass der Moment der Wahrheit vom Kunden positiv wahrgenommen wird, stellt an den Mitarbeitenden vielfältige Anforderungen. Dazu zählen:

  • Fach- und Methodenkompetenz: fachspezifische Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten
  • Sozialkompetenz: Fähigkeit, in Interaktionen eigene Ziele unter Beachtung der Bedürfnisse des Partners zu verfolgen

Und am wichtigsten:

  • Dienstleistungsorientierung: Motivation, dem Kunden bestmöglich als Problemlöser zu helfen, seine Erwartungen an die Dienstleistung zu erfüllen bzw. übererfüllen.

Die Dienstleistungsorientierung lässt sich an der Einstellung und am Verhalten der Mitarbeitenden ausmachen. Die Einstellung ist gewissermassen die interne Komponente, die Denkhaltung, bei der die Mitarbeitenden die Bedeutung von Serviceorientierung für das Unternehmen für sich selbst verinnerlicht haben. (3) Wohingegen das Verhalten die externe Komponente ist. Serviceorientiertes Verhalten stellt ein von aussen beobachtbares Verhalten im Kundenkontakt dar. Hierbei geht es um die serviceorientierte Kommunikation und die Interaktion mit dem Kunden.

Dienstleistungsorientiertes Verhalten bezeichnet man auch als prosoziales Verhalten. Die Definition gemäss Dividio (1984) lautet: „Prosoziales allgemeines Verhalten beschriebt eine breite Gruppe menschlicher Handlungen, die vom Helfenden mit der Absicht ausgeführt werden, das Wohlbefinden des Empfängers zu fördern.“

Ist Ihnen das zu theoretisch und fragen Sie sich, was Sie im Management konkret dafür tun können? Der Einflussbereich des Managements liegt vorwiegend in der Personalauswahl, Förderung einer Dienstleistungskultur und in der Führung. Erfolgreiche Dienstleistungsunternehmen legen im Rekrutierungsprozess grossen Wert auf die Serviceorientierung. Die Dienstleistungsorientierung eines Mitarbeitenden als Einstellung und als Verhalten, kann mittels spezifischem Fragebogen ermittelt und gemessen werden.

Sie setzen aber auch Zeichen im Handlungsspielraum für die Mitarbeitenden wie im Musterbeispiel, das in diesem Zusammenhang am häufigsten genannt wird, dem RitzCarlton. Jeder RitzCarlton Mitarbeitende, egal auf welcher Hierarchiestufe, hat ein Kundenzufriedenheitsbudget von US$ 2‘000.- pro Jahr über das er ohne Rücksprache verfügen kann. Er ist befähigt bei einer Kundenreklamation eine seiner Meinung nach passende Massnahme einzuleiten, damit der Kunde zufrieden ist. Sei dies ein Upgrade in ein besseres Zimmer, ein Gratis-Dinner im hoteleigenen Restaurant, die Rückerstattung der Parkgebühr etc.

Im Moment der Wahrheit dabei sein und direkt Einfluss nehmen können Sie als Führungskraft zwar nicht, aber Strukturen und ein Umfeld schaffen, das die Dienstleistungsorientierung fördert. Die ProPers steht Ihnen als Sparring- oder Umsetzungspartner gerne für Projekte und konkrete Massnahmen zu dem Thema zur Seite. Dürfen wir auch Ihr Dienstleister sein?

Autor: Conny Burgermeister, BBA

 


(1) FISH! (2013): Christensen, J./Paul, H./Lundin, Stephen C.   ISBN-103-86881-481-7

(2) Heskett, T./Sasser, W./Schlesinger, L. (1994). Dienstleister müssen die ganze Service-Gewinn-Kette nutzen, in Harvard Business Manager Nr. 4, S. 50-61

(3) Coenen, C. (1999): Serviceorientierung von Kundenkontakt-Mitarbeitern

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Kunst der Personalführung

Ist Personalführung eine Kunst? Wenn ja, ist sie lernbar? Über die Lernbarkeit von Führung scheiden sich die Geister, sowohl in der Forschung (da scheiden sie sich nicht nur, da gibt es regelrechte Hahnenkämpfe dazu) als auch in den persönlichen Meinungen. Für eine gute Führungskraft braucht es, wie für einen Künstler, vor allem Handwerk, Kreativität, Persönlichkeit und vor allem das Verständnis und die Einbettung in die Umgebung. Bis zu einem gewissen Grad kann sowohl Führung als auch Kunst gelernt werden, aber auch bis zur Exzellenz eines Van Gogh oder Steve Jobs?

„Führung ist die Kunst, Menschen dazu zu bringen, das zu tun, was man will, weil sie es selbst wollen.“

Oder

„Führung ist die Kunst, Menschen so schnell über den Tisch zu ziehen, dass die Reibungshitze als Nestwärme empfunden wird.“

Führung kann durchaus als eine Form von Kunst angesehen werden, da es offensichtlich nicht so einfach ist, wie man an zahlreichen Beispielen sieht. Und nur ganz wenige bringen es wirklich zur absoluten Exzellenz. Anders ist es nicht zu erklären, wieso schon seit Jahrhunderten grosse Führer verehrt werden wie Popstars und nicht selten den Gang der Weltgeschichte wesentlich beeinflussen. Ganze Forschungszweige kümmern sich um nichts anderes, als eben diese Geheimnisse „der guten Führung“ zu entschlüsseln.

Eine gute Führungskraft braucht genau wie ein guter Künstler viel Intuition, Kreativität und einfach dieses gewisse Etwas, was im Endeffekt Menschen irgendwie magisch anzieht und berührt. In der Führungsforschung  heisst das gewisse Etwas „Charisma“, was heutzutage sogar gemessen werden kann. Aber kann es auch „gelernt werden“?

Das bringt uns zur zweiten Frage, kann Führung gelernt werden?

Genauso wie in der Kunst gibt es einfach grossartige Führungskräfte, die wohl kaum je ein Buch über Führung in der Hand gehalten haben. Allerdings behaupte ich, dass dies die  Ausnahmen sind. Viel wahrscheinlicher ist – und dies zeigt sich auch anhand zahlreicher Vorträge von Topshots und CEO’s – dass  wirkliche gute Führungskräfte sich selbst sehr gut kennen. Sie haben sich intensiv mit sich auseinandergesetzt. Somit wissen sie auch, wo ihre Fallstricke und Schwächen sind und wo sie somit im Miteinander aufpassen müssen oder wie sie prekäre Situationen meistern. Noch viel wichtiger: Sie haben kein Problem, sich selbst und anderen diese Schwachstellen einzugestehen.

Natürlich kann in der Führung, wie in der Kunst, ein gewisses Handwerk erlernt werden. Es gibt ausreichend Angebote  von Institutionen, Kursen und Ausbildungslehrgängen, um sich die Grundbegriffe und Fähigkeiten auf allen Niveaus aneignen zu können. Ganz essentielle Handwerkzeuge in der Führung sind zum Beispiel:

  • Eine fragende Haltung in Gesprächen (nicht eine diktierende )
  • Konflikte angehen und klären (anstatt lösen zu wollen oder zu ignorieren)
  • Fordern und fördern der Mitarbeiter (z.B. durch klare Zielsysteme und ein standardisiertes Leistungssystem)

So wie Van Gogh auch die Pinselstriche, Mal- und Kunststile in einer Schule von der Pike auf gelernt hat, kann eine Führungskraft ihr Handwerk lernen. Aber hat die gestalterische Schule van Gogh zum berühmtesten Künstler unserer Zeit gemacht? Wahrscheinlich nicht, es hat ihm aber bestimmt ein gewisses Feld an Verhaltens- und Wahlmöglichkeiten geöffnet. Schlussendlich ist es jedoch wahrscheinlicher, dass es einfach ER war, der überzeugte. Sowie schlussendlich eine Führungskraft trotz aller Schulungen und Kenntnisse von Führungsinstrumenten doch einfach als Person überzeugen muss.

Es gibt kein Persönlichkeitsprofil per se, das die perfekte Führungskraft beschreibt. Denn „das Problem“ ist meist nicht die Person selbst, sondern immer das Zusammenspiel mit „den anderen“, mit Umgebung und Mitarbeitenden. Wie viele gestrauchelte Künstler gibt es wohl, die  monieren, die Gesellschaft verstehe ihre Kunst eben nicht? Genau so kann eine Führungskraft A, die sich in der Kultur einer Firma wunderbar zurechtfindet, grosse Erfolge erzielen, während eine andere Führungskraft B in derselben Firma komplett untergeht und ihr Führungsstil absolut nicht funktioniert. Das heisst nicht unbedingt, dass die Person B eine schlechte Führungskraft ist.

Fazit: Ja, Führung ist zu einem gewissen Grad lernbar, indem man offen ist, sich mit sich selbst und mit anderen auseinanderzusetzen. Und hier schliesst sich der Kreis zur Kunst. Wahrscheinlich ist ein wirklich guter Künstler auch der, der sich offen mit sich und der Gesellschaft und den Menschen beschäftigt und nicht der, der am meisten weiss über Farben, Pinsel, Beschaffenheit von Leinwänden oder Kunstgeschichte. Und schliesslich – das gewisse Etwas, oder in der Führung, das Charisma, das einen Menschen einfach folgen und vertrauen lässt, ist bestimmt nicht lernbar und auch nicht jedem gegeben. Aber es muss ja auch nicht jeder ein Van Gogh, oder eben ein Steve Jobs sein.

Authorin: Katrin Graber, M Sc UZH

 

Literaturhinweis:

Steiger & Lippmann ( 2008):
Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte
Führungskompetenz und Führungswissen. 3. Auflage

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Überprüfen von Bewerberunterlagen

Beim Bewerbungsprozess stellt sich für die HR-verantwortliche Person immer die Frage, nach welchen Kriterien man eine erste Vorselektion der zahlreichen Bewerbungsunterlagen vornehmen soll. In der Regel stützt sich diese erste Auswahl ausschliesslich auf die eingereichten Bewerbungsunterlagen. Schliesslich kann nicht mit allen Bewerbern ein persönliches Vorstellungsgespräch durchgeführt werden. Aber nicht immer vermitteln diese Dossiers den richtigen Eindruck, wie man unschwer anhand des aktuellen Beispiels einer Ärztin am Herz-Neuro-Zentrum Bodensee in Kreuzlingen erkennen kann (siehe Schaffhauser Nachrichten vom Samstag 15. Juni 2013). Durch die moderne Computertechnik ist es heutzutage auch für den normalen Bürger problemlos möglich, Arbeitszeugnisse und Diplome abzuändern oder gar komplett zu fälschen, um damit den Auswahlprozess zu beeinflussen.  Und wie trifft man eine Auswahlentscheidung, wenn mehrere Kandidaten sämtliche Grundvoraussetzungen erfüllen und potentiell geeignet sind? Unter Umständen können dann schon geringfügige Unterschiede (z.B. bessere Noten im Diplomzeugnis, Anzahl der besuchten Weiterbildungen oder eine sehr positive Würdigung in einem Arbeitszeugnis) den Ausschlag dafür geben, ob ein Kandidat in die engere Wahl kommt oder nicht.

Problemstellung

Diese Praxis bei der Vorselektion ist auch den Bewerbern bekannt.  Daher greifen einige Personen zu unlauteren Methoden, um den Auswahlprozess zu ihren Gunsten zu beeinflussen. Dazu zählt, dass Zeugnisse, Diplome, Kursbescheinigungen oder auch der Lebenslauf abgeändert werden. Derlei Manipulationen reichen von kleinsten Abänderungen der Noten oder einzelnen Aussagen in einem Arbeitszeugnis, bis hin zu komplett gefälschten bzw. erfundenen Diplomen und Zeugnissen. Gemäss einer Untersuchung1 des Deutschen Detektivinstitutes Kocks (www.detektive-kocks.de) wurden bei rund einem Drittel aller Bewerbungen teilweise oder komplett gefälschte Bewerbungsunterlagen eingereicht!

Eine weitere Schwierigkeit besteht in der Aussagekraft von gewissen Diplomen, Zeugnissen, etc. Sowohl weltweit, als auch in der Schweiz existieren diverse „Diplomfabriken“, welche gegen Bezahlung ein gewünschtes Diplom ausstellen, ohne dass die Person jemals tatsächlich eine fundierte und seriöse Ausbildung in diesem Bereich absolviert hat. Sind dem Personalverantwortlichen diese Diplomfabriken nicht bekannt und/oder hat man keine Zeit, um gründliche Nachforschungen zu betreiben, so können diese Diplome zu einem Fehlentscheid bei der Vorselektion führen.

Überprüfung

Schlussendlich will man mit jeder Stellenausschreibung erreichen, möglichst die perfekte Person für die passende Position zu finden. Trifft man eine falsche Entscheidung bei der Kandidatenauswahl, so kann dies gravierende Folgen für das Unternehmen haben, z.B. die Kosten für eine erneute Personalsuche, der zeitliche Aufwand für die erneute Einarbeitung, die negativen Auswirkungen auf das gesamte Arbeitsklima, sowie der finanzielle Schaden, da die geforderte Arbeitsleistung nicht oder nur teilweise erbracht wird. Natürlich gibt es keine 100% – Garantie, dass man immer die richtige Entscheidung trifft. Es lohnt sich aber, der Überprüfung von Bewerberunterlagen etwas mehr Aufmerksamkeit zu widmen. Konkret sollte man natürlich zuerst einmal vergleichen, ob die Angaben im Lebenslauf mit den beigelegten Unterlagen übereinstimmen.

In einer weiteren Phase muss dann die Richtigkeit und Aussagekraft der einzelnen Dokumente überprüft werden. Gerade bei ausländischen Zeugnissen und/oder bei sehr umfangreichen Bewerbungsdossiers kann dies mit einem grossen Zeitaufwand verbunden sein. Hinzu kommen rechtliche Hürden, welche bei der Überprüfung von Bewerberunterlagen zu berücksichtigen sind. Gewisse Nachforschungen über die Richtigkeit und Aussagekraft einzelner Dokumente können unter Umständen zu einer rechtswidrigen Persönlichkeitsverletzung des Kandidaten führen oder gegen das Datenschutzgesetz bzw. gegen das Arbeitsrecht verstossen. Verletzt ein Arbeitgeber die Persönlichkeitsrechte oder die geltenden Gesetze, so kann dies zivil- und strafrechtliche Folgen (inkl. Schadenersatz- und Genugtuungsansprüchen) nach sich ziehen und evtl. zu einem grossen Imageschaden des Unternehmens führen. Eine detaillierte und allgemeingültige Vorgehensweise für die korrekte Überprüfung von Bewerberunterlagen existiert aufgrund der Vielschichtigkeit dieser Materie nicht. Vielmehr muss von Fall zu Fall entschieden werden, ob, wo und wie man die Bewerbungsunterlagen überprüfen muss bzw. darf.

Es stellt sich also immer die Frage, wie viel Zeit und Ressourcen Sie investieren wollen, um schlussendlich wirklich die richtige Auswahl treffen zu können und wie Sie dabei rechtlich korrekt vorgehen. ProPers steht Ihnen diesbezüglich kompetent zur Seite, indem wir für Sie die Überprüfung von Bewerberdossiers durchführen. Dadurch entlasten Sie sich von zeitintensiven und eventuell rechtlich heiklen Nachforschungen und steigern gleichzeitig Ihre Chancen, die Position optimal zu besetzen.

 Gregor Itel, HR- Businesspartner


1Quelle:http://www.pressebox.de/pressemitteilung/xyzmo-software-gmbh/Zeugnisfaelschungen-Ist-das-Zeugnis-auf-Papier-noch-zeitgemaessOE/boxid/114797

http://www.spiegel.de/karriere/berufsleben/bewerbungsluegen-frisch-frisiert-ist-halb-gefeuert-a-790620.html

 

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